Už 10 rokov rozvíja tímy, zamestnancov i nápady v organizáciách na Slovensku i v zahraničí. Pod hlavičkou SUVko Coaching pôsobí vo verejnom i súkromnom sektore ako tréner, facilitátor či kouč. Matúš Draganovský hovorí o tom, čo by pomohlo slovenským i svetovým lídrom a o tom, prečo by vzdelávanie malo byť súčasťou našej DNA. V texte sa dočítate, ako pandémia ovplyvnila spôsob fungovania slovenských firiem i o syndróme československého manažéra.
Ako si sa od štúdia jazykov dostal k takémuto povolaniu?
Keďže som nebol ukážkovým študentom a neprešiel jednou skúškou, študoval som o rok dlhšie. Počas neho som dostal ponuku privyrobiť si prieskumom spokojnosti zamestnancov. Po ňom mi navrhli dlhodobú spoluprácu, ktorú som prijal, pretože v tom čase mi to dávalo veľký zmysel. Vo firme som strávil 2,5 roka a dnes sme si navzájom dobrou konkurenciou. A čo je podstatnejšie, s mnohými bývalými kolegami sa dodnes priatelíme a zdieľame si spoločné úspechy.
Tvoja profesia nemá jedno súhrnné pomenovanie. Raz si lektor, inokedy facilitátor a potom kouč. Čo všetko to znamená?
Pamätám si, že keď som začínal, moji priatelia nechápali, čo vlastne robím a mnoho ľudí to nechápe dodnes. Hovoria si, načo by sa mali učiť komunikovať, veď sa predsa vedia rozprávať a manažéri ich vedia riadiť. Zamestnanci to vnímali skôr ako trest. Keď si nerobil čísla, išiel si na školenie do drahého hotela v Tatrách, ktorý zaplatila firma. Ľudia z tých čias k tomu majú zlú asociáciu a učenie nevnímajú ako radosť, ale ako niečo, čo musia absolvovať, pretože nie sú dosť dobrí.
Formu mojej pracovnej pozícii udáva cieľ aktivity. Ak chce klient budovať konkrétne zručnosti zamestnancov v danom prostredí, vyťahujem žolíka menom tréner. Facilitátorom som, keď tímy potrebujú pomôcť s rozpracovaním konkrétneho nápadu alebo dobudovaním vízie. Vtedy viac hláv naozaj znamená viac rozumu. Sprevádzam ich v práci s nápadmi. Ak si s niečím nevedia dať rady, poskytnem im nástroj, ktorý im pomôže.
Koučing vnímam ako profesiu, okolo ktorej je dnes najväčší humbuk a robí ju veľmi veľa ľudí. Ako kedysi, keď bola éra finančných poradcov, tak dnes je éra koučov a koučiek. Ľudia si často myslia, že je to najjednoduchšia cesta, pretože je o otvorenom rozhovore vo dvojici. Ale nie je to pravda. Ide o veľmi štruktúrovaný a riadený proces vnímavého rozhovoru nehovoriac o tom, že sa dá aplikovať aj tímovo.
Ako vplýva firemné vzdelávanie na pracovné prostredie?
Ono sa to v čase mení. Kedysi, asi 10 rokov dozadu, tam ľudia chodili, pretože museli. Neskôr to už bolo za odmenu. Boom nastal, keď prišli zahraničné korporáty s veľkými rozpočtami na vzdelávanie a firmy ich museli minúť.
Dnes vnímam, že vzdelávanie by malo byť prirodzenou súčasťou každej firmy. Každé HR oddelenie by malo byť pevne naviazané na biznis ciele, vízie a stratégie danej firmy. Je dôležité, aby firemná kultúra nezostala na chvoste. V dobre nastavenom firemnom ekosystéme by malo mať vzdelávanie pozitívny vplyv na firemné aj biznis ciele.
Ľudia a ich zručnosti vplývajú na firemnú kultúru a employer branding (zamestnávateľská značka, pozn. red.). Ten je o vytváraní prostredia, v ktorom sa cítia bezpečne, kde môžu zdieľať a robiť chyby. Často hovorím, že sa snažíme byť takí dokonalí, až zabúdame robiť chyby. Je veľmi dôležité, aby sme robili sebavedomé experimenty, za ktoré sa dokážeme zodpovedne postaviť.
Aký vplyv by mohlo mať firemné vzdelávanie na spoločnosť ako takú?
Ak by bolo učenie prirodzenou súčasťou života nás Slovákov, verím, že zásadný. V jednej európskej štatistike som čítal, že na Slovensku sa celoživotne vzdeláva len 4,8 % ľudí. Zväčša máme také fixné zmýšľanie a obraz, že ak sme sa vzdelávali 10 alebo 15 rokov v školách, viac nemusíme. A ak to od nás vyžadujú v práci, tak to ide ťažšie. Avšak vývoj a trh nespí a nároky na zvyšovanie našich kompetencií narastajú. Obzvlášť za posledné roky.
A nejde ani tak o firmy, ako o ochotu jednotlivcov. Napríklad, ak pôsobím v nejakej komunite, malo by byť v mojom záujme naučiť sa písať dobré projekty. Ak som sa ocitol na nejakej pozícii, možno by mi pomohli základy marketingu. Ak by sme na to šli rastovým myslením a ochotnejšie čelili výzvam, som presvedčený, že by to na nás malo veľmi pozitívny vplyv.
Ako by pomohlo, keby sa prvky takéhoto vzdelávania začali implementovať do vzdelávacieho systému?
Často sa mi stáva, že pri sumarizácii projektov si ľudia povzdychnú, aká škoda, že sa tieto veci neučia už na školách. V skutočnosti môžem povedať, že na Slovensku už dnes pozorujem vznik pozitívnych ostrovčekov, kde sa to robí. Zatiaľ sú stále v podhubí lokálnych iniciatív. Nie je to strategické ani celoplošné, ale verím, že raz bude aj také.
Príde bod, keď si to budeme musieť naplno uvedomiť. Pomaly si už aj začíname. Vplýva na to aj všeobecné poznanie, cestovanie, výmenné pobyty. Je skvelé, že ľudia sa vracajú domov a referujú o tom, čo videli a zažili. Ak ten bod nenastane, bude to celé skostnatené. Stredná škola vplýva na vysokú, vysoká na zamestnanie. Kultúra učenia sa by mala byť súčasťou DNA každej sebavedomej spoločnosti. Učenie sa je jednou z najúžasnejších schopností nás ľudí, keď si rozširujeme vlastné poznanie a posúvame svoje limity. Veľmi prirodzene a postupne.
Aké sú tri základné vlastnosti, ktoré by mal mať každý dobrý líder?
Medzi najdôležitejšie tri podľa mňa určite patrí dôvera, podpora a rešpekt. Dôvera v zmysle toho, čo zamestnanec dokáže a tiež v to, že svoju prácu robí najlepšie možne. Zamestnancov treba okrem skvelého pracovného prostredia so stolným futbalom podporiť aj prejaveným záujmom. Z B2B (business to business, obchodný vzťah, pozn. red.) a B2C (business to customer, vzťah obchodníka a zákazníka, pozn. red.) by sme mali prejsť na H2H (Human-to-Human, pozn. red.) a pristupovať k sebe aj ako človek k človeku. Pýtať sa, čo by som mohol urobiť, aby sa mal konkrétny zamestnanec v mojom tíme či v mojej firme lepšie.
Preukázanie rešpektu znamená chuť zdieľať nielen svoje myšlienky, ale vytvoriť priestor, v ktorom sa bude chcieť otvorene zdieľať aj tím. Počas prvej vlny kovidu sa mi niektorí manažéri zverili, že netušia, či ich ľudia vôbec budú doma pracovať a či im môžu veriť. Spýtal som sa, kto ich na dané pozície vyberal a povedal, že ak to boli oni, tak nie je nič horšie, ako im teraz stáť za chrbtom. A tu sme opäť pri dôvere.
Rozdiel medzi úspešnými a úspešnejšími manažérmi počas prvej vlny bol, že tí úspešnejší si našli čas na virtuálnu kávu so zamestnancami. Nahradili ňou malé konverzácie, ktoré predtým viedli pri kávomatoch, v kantínach alebo v kuchynkách. Rozprávali sa ako človek s človekom, o rodinách a o živote.
Ako tento segment zmenila pandémia?
Hovorilo sa, že nás čaká nový normál, ale zatiaľ nikto nevie, čo presne to bude. Sú dve skupiny ľudí, a ja patrím do tej prvej, ktorej fungovanie sa zmenilo zásadným spôsobom. Aj predtým sme občas mali online stretnutia, ale zmena bola napriek tomu zásadná. Druhá, menšia skupina, je taká, ktorá funguje najmä medzinárodne a s príchodom kovidu sa až tak veľa nezmenilo.
Mojím najzdieľanejším príspevkom počas pandémie bolo šesť tipov na produktívnu prácu z domu. Ľudia mi písali, či to môžu zdieľať vo svojich intranetoch. Vtedy som začal rozmýšľať, o akých malých detailoch sa tu bavíme. Vnímal som, že zrazu musíme byť zodpovednejší sami voči sebe a vybudovať si pracovné prostredie v domácnosti. Zmenilo sa toho veľa, ale na druhej strane nás to naučilo byť produktívnejšími, flexibilnejšími a v konečnom dôsledku aj efektívnejšími. Niektorí lídri z toho mali veľké obavy, ale to je tiež v poriadku.
Znova vychádzam z praxe, že tímy, v ktorých si našli viac času na ľudí, dnes dokážu fungovať v akomkoľvek režime práce z domu. Skúškou prešli aj vzťahy súkromné i pracovné. Pandémia je o podpore a rešpekte. Ak sa niekto bál stretnúť, museli sme to rešpektovať a otázka je, ako sme ho podporili. K medziľudským treniciam o testovaní a očkovaní dochádzalo, no nepoznám lídra, ktorý by kvôli tomu hodil človeka cez palubu. Nastavili prísne pravidlá a zakázali im navštevovať kancelárie, ale po konzultáciách a stretnutiach obe strany pochopili, že ak majú spolu fungovať, nemusia súhlasiť, ale musia sa chápať.
Sebavedomé a vyspelé organizácie vzdelávať neprestali. Pandémiu poňali ako fázu stabilizácie, vďaka ktorej sa neskôr ľahšie prispôsobia novému normálu. Práve v neistých časoch investovali do rozvoja zamestnancov a vnímali to ako konkurenčnú výhodu. Jednoducho aplikovali princípy rastového myslenia.
Akých lídrov máme na Slovensku?
Mám pocit, že u nás i vo svete máme, s malými výnimkami, pomerne často zdanlivých lídrov. Je tu krásna spoločensko-firemná paralela. Niekedy vidím, že byť manažérom neznamená byť lídrom, a naopak. Vo firmách je to často tak, že keď je niekto na pozícii dostatočne dlho, stane sa manažérom. Tých ľudí sa na to nikto nespýta, pretože to má byť forma ocenenia. V skutočnosti je to skôr veľký batoh, ktorý človeku naložia na plecia.
Paralelu so spoločnosťou vidím v tom, že lídrami sa stali ľudia, ktorí na to reálne nemajú kompetenciu a v skutočnosti to možno ani nechceli, len spoločenský tlak bol silnejší, ako čakali. Možno nad tým ani nemali čas popremýšľať.
Tí lídri potom nemôžu byť konzistentní, pretože sami majú strachy, obavy a očakávania. Tvrdá práca je dôležitá rovnako ako konzistencia v konaní, vyjadrovaní, transparentnosti a čitateľnosti. Samozrejme, keď je človek otvorený, tak sa nemôže páčiť všetkým, ale ľudia vedia, čo od neho môžu očakávať.
Prečo sú niekedy nekonzistentní a nečitateľní lídri bez kompetencií a morálneho kreditu úspešnejší?
Tí, ktorí najviac kričia, majú väčšinou najmenej vedomostí. Je to aj fenomén sociálnych sietí.
Pomohlo by nám viac rastového myslenia a ochoty robiť chyby. Takéto niečo by na súčasnej politickej scéne dokázalo odlíšiť dobrých lídrov od tých, ktorí za to nestoja. A znova konzistencia a vedomosť o tom, kam ako spoločnosť a národ spejeme.
Vieme, že Estónci majú svoju víziu. Vieme, že Japonci sú svedomití a progresívni a pokračujú v tom, aj keď sa zmení panovník. Našou najväčšou výzvou je pozrieť sa na svoje konanie v dlhodobom horizonte a pripustiť, že naše vedenie sa môže zmeniť. Naše konzistentné konanie s úprimným záujmom o druhých by sa meniť nemalo. Znamenalo by to, že máme nejakú predstavu o svojej budúcej podobe.
Ľudia dnes nevedia jasne povedať, ako vyzerá Slovensko budúcnosti. Samozrejme, že to súvisí aj s históriou a politikou i tým, že roky sme boli utláčaní, ale otázkou je, či si po tom všetkom dokážeme uvedomiť samých seba.
Často sa hovorí, že sme šikovní. Sme. Aj tento rok sme do Dubaja na Expo priniesli neuveriteľné veci, avšak uvedomiť si, v čom sme naozaj dobrí, je veľmi ťažké. Vo firmách je to podobné. Keď vás na porade pochvália, poviete, že to nestojí za reč. Musíme sa naučiť oceniť kompliment a kritiku. Viem, že som urobil chybu a zlyhal, no spoločne to môžeme urobiť lepšie. Bolo by skvelé, ak by sme to vedeli uplatniť i v spoločenskom svete.
Prečo to Estónci a Japonci vedia a my nie?
Myslím si, že niektoré témy sú u nás ešte tabu. Odsúvame ich zo základnej školy, presúvame na strednú, a tam povieme, že ich to naučia na univerzite, kam niektorí ani nedôjdu. Dôležité sú kľúčové zručnosti, ktoré treba budovať od samého začiatku. Tímová súdržnosť, dynamika v tíme, vnímanie rôznorodosti alebo prezentačné zručnosti nie sú vôbec o talente, ale o tvrdej drine. Také zručnosti sa oplatí budovať od začiatku.
Na ich úrovni nie sme asi preto, že ani nevieme, kde by to malo byť. Je tu nová doba, v ktorej je dôležité pamätať si minulosť, ale tiež strategicky myslieť na budúcnosť. Myslím si tiež, že vyspelé krajiny si vypočuli potreby a nápady občanov a ako manažéri vo firme si uvedomili, že čísla robia ľudia. Do určitej miery formovali vízie na základe želaní ľudí.
Fenomén personalizácie na základe želaní a skúseností používateľov je všade okolo nás. Na druhej strane je to určite dané aj historicky, ale práve od histórie by sme sa mali odraziť smerom vpred.
Kto by mal povedať, čo bude Slovensko budúcnosti?
To je veľká otázka. Horizontom lídrov je najčastejšie koniec volebného obdobia. Našťastie to nie je vždy tak. Mali sme projekt v štátnej správe, kde mi manažér povedal, že sám nevie, či tam bude o štyri roky, ale toto je smer, ktorý musíme udať, aby v ňom niekto mohol pokračovať.
Stolička vo verejnom sektore je ešte vrtkavejšia ako v súkromnom, rozumiem tomu. Dôležité je však nabrať odvahu a tvoriť s ľuďmi a o ľuďoch. Nemusím nad tým mať úplnú kontrolu, ak som presvedčený, že to robím pre budúce naše spoločné ja. S podtónom dôvery, vzájomnej podpory a rešpektu.
Ako by lídri mali nabrať odvahu?
Myslím, že na začiatok stačí, aby mali dve uši a jedny ústa. Príklady dobrej praxe nájdeme aj v súčasnom spoločenskom živote na lokálnej úrovni, kde pôsobia ľudia, ktorí si zachovali integritu a sú čitateľní.
Často sa však stretávam s niečím, čo nazývam syndróm československého manažéra. Hovoria mi, Matúš, dobre vravíš, ale čo keď budú tí ľudia lepší ako ja a predbehnú ma? Ja im vysvetľujem, že mať okolo seba lepších ľudí je absolútne kľúčové. Je dôležité pripustiť si, že nikto nie je superčlovek, preto si tím treba vyskladať tak, aby v ňom fungovala synergia. Ak sa rozprávame o lídroch v spoločnosti, vnímam, že na lokálnych a komunitných úrovniach to už funguje.
A opäť, musia tvoriť s ľuďmi a pre ľudí a pýtať sa, či by v tom parku chceli mať lavičky alebo garáže. Komunikovať s nimi iným spôsobom ako len hlasovaním v ankete obchodného reťazca, ktorá prednedávnom ovládla sociálne siete. Ľudia musia cítiť, že mali možnosť komunikovať svoje priania, a že boli reálne vypočuté.
Ako meriaš výsledky svojej práce?
Veľa ľudí si myslí, že nijako, že sa to nedá, pretože po dvoch dňoch školenia o lektorovi viac nepočuli. Čo firmy dostanú za svoje peniaze, je častá otázka. Jeden manažér mi povedal, že už si nevie dať rady so svojimi ľuďmi, nech s nimi niečo spravím. Keď som sa spýtal, čo s nimi robili doteraz, povedal, že nič, že je to moja úloha. To veľmi nefunguje.
My by sme mali byť skôr partnerom, ktorý pomáha. Nemáme čarovný prútik, ale výsledky závisia aj od biznis cieľov. Dá sa to merať kvantitatívne aj kvalitatívne. Cez spätné väzby, dotazníky, zvýšenie obratov a čísel, až po meranie zmeny zákazníckej skúsenosti a posuny v rebríčkoch. Častá je aj zmena správania. Je skvelé, keď líder povie, že ľudia ho aktívne počúvali, kládli mu otázky a už ani neskákali do reči. Použil napríklad facilitačný nástroj na porade, ktorý som mu poradil a spoločne v tíme našli riešenie.
Ako by si firmy mali vybrať správneho človeka na vzdelávanie, aby sa ich investícia vyplatila?
Tréner, facilitátor či kouč by pre to, čo robí, mal mať vášeň. Mal by to byť človek zapálený, ochotný vnímať klienta, vedieť ho počúvať, mal by zdravo stimulovať jeho vhľady a byť nonkonformista. Je dôležité, aby sebavedomo kládol otázky, aby sa spolu niekam posunuli. Mal by rešpektovať rozhodnutia tímu a klienta. A dôležité je, aby mal plán, ktorý vie flexibilne prispôsobiť danej situácii a v neposledom rade aj spôsob merania výstupov rozvoja.
Ako by podľa teba mali vyzerať firmy budúcnosti na Slovensku?
Prial by som si, aby vo firmách bolo viac rastové ako fixné myslenie. Ľudia v nich by nemali byť skostnatení a v strese z toho, kto ich sleduje a kto sa s nimi porovnáva. Chcel by som, aby boli tímy viac synergické. Idem do práce, pretože viem, že si ju robím dobre a ak sa mi niečo nepodarí, tak mám kolegov, ktorí mi pomôžu a mám šéfa, ktorý ma podporí.
Lídri dokážu vytvoriť takéto prostredie a už dnes vnímam, že sa to deje. Je dôležité, aby sa ľudia cítili byť súčasťou firmy. Aby cítili také to staré baťovské, že je to aj ich firma. Oni sú tu pre ňu a ona pre nich. Súvisí to aj so zrelosťou zamestnancov a konateľov. Uvedomujem si, že každý nemusí robiť svoju prácu snov, ale minimálne to, že do práce chodím rád a záleží mi na tom, aby som svoje a naše prostredie mohol formovať.
Mohli by vás zaujímať aj tieto rozhovory
biznis heroes meet the heroes podnikanie rozhovor spoločnosť vzdelavanie
